1. Premessa

Presento in queste pagine il programma di governo che mi propongo di attuare nel quadriennio 2009-2013. Un programma di governo che vuole essere al tempo stesso un modo di proporsi ed un impegno: promettere ciò che si può mantenere, per poi mantenere ciò che si promette.
Come è noto, ho ricoperto nel tempo diversi ruoli nel governo del nostro Ateneo che mi hanno portato a maturare una significativa esperienza in posizioni di responsabilità. Credo quindi di avere acquisito un’approfondita conoscenza del funzionamento del sistema universitario, dei problemi generali e di quelli specifici delle singole Facoltà e dei Dipartimenti, oltre a quelli dell’apparato amministrativo. Inoltre, nel corso dei numerosi incontri e contatti avuti con i colleghi, con gli studenti e con il personale tecnico-amministrativo sono emersi contributi estremamente significativi che non ho esitato a fare miei nell’ottica di quella condivisione che vuole essere l’elemento di fondo del governo del nostro Ateneo.

2. Il contesto di riferimento

Il processo di cambiamento che sta trasformando le pubbliche amministrazioni e le istituzioni accademiche europee e mondiali è in atto ormai da alcuni anni. Pur osservando differenze tra paese e paese, si può comunque affermare che, in generale, il cambiamento del ruolo delle università nell’attuale scenario socio–economico è il risultato di un cammino intrapreso a livello internazionale da diversi decenni volto a modificare sia il tradizionale modus operandi, sia i valori fondamentali di tali istituzioni.
Alla base del rinnovamento del settore universitario si pongono fattori di diversa natura, tra i quali meritano particolare attenzione:

• il bisogno di un’istruzione superiore di massa e non più d’elite;
• una rinnovata consapevolezza da parte del cittadino e dello studente dei propri diritti;
• un’accresciuta competitività tra strutture universitarie localizzate in diverse aree del Paese e in altre nazioni, oltre che tra università e altre strutture di istruzione e formazione di grado superiore;
• l’autonomia concessa agli atenei, allo stesso tempo liberi e “obbligati” a competere sul terreno della ricerca, della formazione e dei finanziamenti;
• la scarsità di risorse finanziarie pubbliche, che di fatto obbliga tutte le organizzazioni universitarie a percorrere con sempre maggiore frequenza strade gestionali ed organizzative un tempo non completamente sfruttate o addirittura ignorate;
• l’esigenza di un nuovo rapporto con il mondo del lavoro e di nuove forme di collaborazione con aziende vicine al contesto universitario;
• il bisogno di assicurare un collegamento tra ricerca e didattica al fine di garantire una formazione aggiornata e al tempo stesso rispondente alle istanze del mercato del lavoro;
• la necessità dell’adozione di rinnovati strumenti gestionali ed informativi al fine di poter organizzare nel modo più efficace il complesso di risorse disponibili all’interno di un contesto socio-economico in continua evoluzione.

Questi fenomeni hanno indotto il legislatore a intervenire con profondità nella disciplina del sistema universitario, facendo emergere un quadro normativo destinato a ristrutturare l’intero settore dell’istruzione superiore in base a linee già sperimentate e consolidate nel resto d’Europa.
Siffatto quadro normativo appare tutt’altro che definitivo. I recenti dibattiti e le conseguenti proposte venute nel corso degli ultimi mesi lasciano ampio spazio a ulteriori modifiche del sistema. Al riguardo appare significativo il documento introduttivo dal titolo Autonomia e Responsabilità degli Atenei: Governance, Valutazione e Reclutamento presentato al seminario “Un patto virtuoso tra Università e Istituzioni” promosso e organizzato dal MIUR lo scorso 24 marzo.
L’estremo dinamismo dell’ambiente di riferimento deve indurre il nostro Ateneo a stimolare un progressivo e continuo percorso di cambiamento ispirato ad adeguate logiche gestionali e organizzative. Si tratta di un percorso destinato a promuovere e a salvaguardare gli interessi dei principali stakeholder che tradizionalmente sono interessati alla gestione di un ateneo e che emergono nell’attuale contesto socio-economico, tra i quali gli studenti, le aziende del settore privato e pubblico che assumeranno i laureati e che usufruiranno delle attività dell’ateneo, lo Stato, la pubblica amministrazione, la Comunità europea, i docenti, il personale tecnico-amministrativo, la collettività intera.
Proprio la capacità di fornire risposte tempestive ai mutamenti di contesto rappresenterà nel prossimo futuro il fattore chiave nel determinare le condizioni di successo o di insuccesso di un ateneo.

3. La strategia

L’Università di Cassino del futuro dovrà essere in grado di coniugare autonomia e responsabilità, di promuovere le eccellenze, di dialogare con il territorio, di competere e cooperare a livello internazionale.
La strategia da perseguire per realizzare questi obiettivi dovrà svilupparsi ed articolarsi nell’ambito delle attività fondamentali di seguito elencate.

3.1. La ricerca: la ragion d’essere dell’Università

Fare ricerca di qualità, visibile in un contesto nazionale ed internazionale, rappresenta la ragion d’essere di qualsiasi ateneo. La proposta di classificare gli atenei in teaching university e research university appare assurda semplicemente perché non può esistere una didattica universitaria di qualità disgiunta dalla ricerca.
Mai come oggi è forte la consapevolezza che la ricerca è lo strumento imprescindibile per promuovere l’economia della conoscenza, da tutti vista come la strada maestra per il conseguimento di una crescita economica sostenibile. Mai come oggi, soprattutto nel nostro Paese, la ricerca soffre per l’insufficienza dei fondi pubblici e privati ad essa destinati.
Va comunque ricordato che, nonostante la stretta finanziaria degli ultimi anni e mentre molti atenei contraevano la spesa per la ricerca, l’Università di Cassino aumentava il suo investimento in ricerca portandolo da circa 8 milioni di euro nel 2006 a poco meno di 9 milioni di euro nel 2008, con un’incidenza percentuale sul Fondo di Finanziamento Ordinario (FFO) pari a circa il 25%.
Questi dati sono la riprova della centralità assunta dalla ricerca nella missione del nostro Ateneo, ma indubbiamente molto resta ancora da fare su questo versante dal momento che si tratta di risorse ancora insufficienti a soddisfare le aspettative dei nostri ricercatori.
Tuttavia, sbaglieremmo se ritenessimo che il potenziamento della nostra ricerca dipenda esclusivamente dall’incremento delle risorse disponibili. Occorre lavorare per porre in essere un vero e proprio sistema di ricerca di Ateneo che aiuti i ricercatori a cogliere le migliori opportunità di finanziamento e li sostenga nelle responsabilità che derivano dai progetti acquisiti con servizi amministrativo-gestionali di livello adeguato, favorendo la circolazione delle informazioni e adottando la valutazione come elemento fondamentale di orientamento delle energie e delle risorse disponibili.
In sintesi, ecco le iniziative che si intende concretamente perseguire:

1. recupero della centralità del ruolo dei Dipartimenti quali strutture istituzionalmente preposte alla promozione e allo svolgimento delle attività di ricerca. Se si esclude il fatto che alcuni Direttori di Dipartimento siedono in Senato Accademico, oggi i Dipartimenti non hanno una posizione autonoma e specifica nel governo dell’Ateneo. Propongo di istituire il Collegio dei Direttori di Dipartimento, organo con cui il Rettore si confronterà sui temi specifici dell’attività delle strutture dipartimentali in materia di ricerca, di definizione dell’autonomia amministrativa, di revisione dei regolamenti che ne disciplinano l’attività interna e l’attività nei confronti dei terzi;
2. istituzione di uno spazio web della ricerca per realizzare una presenza più ampia e stabile delle competenze scientifiche del nostro Ateneo nel contesto nazionale e internazionale. Nell’ambito di tale iniziativa si procederà alla costituzione e alla pubblicazione di un’apposita banca dati accessibile via web destinata a far conoscere a tutti i prodotti della ricerca dei nostri ricercatori;
3. avvio di una sistematica e permanente attività di valutazione della ricerca ispirata ai criteri adottati in sede nazionale e internazionale che costituisca il punto di partenza per l’allocazione delle risorse;
4. sviluppo di un’attività di fund raising professionale e sistematica, sul modello di quanto già attuato negli atenei anglosassoni;
5. attivazione di un gruppo di lavoro formato da ricercatori che abbiano maturato esperienze in materia di accesso ai fondi dell’Unione Europea, che operi come “facilitatore” nei confronti dei gruppi di ricerca che ancora non hanno accumulato sufficiente know how in questo campo di attività;
6. promozione e sostegno di iniziative nel campo della ricerca, della formazione e dei servizi che possano rappresentare opportunità di qualificata interazione con il territorio e di autofinanziamento per le nostre attività;
7. incentivazione del trasferimento tecnologico e della diffusione dell’innovazione con particolare riferimento alla condivisione di progetti con enti e con associazioni produttive, al deposito di brevetti e al loro sfruttamento anche mediante la costituzione di spin-off congiunti e l’istituzione di un servizio di consulenza legale e tecnica ai ricercatori.
8. sostegno alle attività dei giovani ricercatori attraverso l’istituzione di uno specifico fondo;
9. sostegno alla mobilità internazionale dei ricercatori;
10. sviluppo della dimensione internazionale del dottorato di ricerca anche tramite l’istituzione di corsi di dottorato congiunti a livello internazionale.

3.2. La didattica fra tradizione ed innovazione

Se la ricerca costituisce senza dubbio la ragion d’essere dell’Università, la didattica ne rappresenta il primo canale di trasferimento dei risultati. Il ruolo assunto dall’alta formazione per la promozione dello sviluppo di un Paese e per il sostegno dell’occupazione appare oggi fuori discussione. Come confermato anche dalle strategie dell’Unione Europea, l’economia della conoscenza rappresenta la strada maestra per il conseguimento di una crescita economica sostenibile nonché accompagnata da un miglioramento quantitativo e qualitativo dell’occupazione e da una maggiore coesione sociale.
Negli ultimi anni l’offerta didattica del nostro Ateneo si è profondamente rinnovata per rispondere a quanto disposto dal DM 509/1999 e successivamente dal DM 270/2004. Siamo ancora distanti da una configurazione didattica stabile, essendo ancora perduranti gli effetti della transizione verso il nuovo assetto ordinamentale. Tuttavia, appare fin da ora indispensabile avviare una serie di iniziative volte a monitorare e a migliorare la qualità della didattica anche attraverso un’eventuale rivisitazione critica delle scelte fin qui effettuate.
In sintesi, ecco le iniziative che si intende concretamente perseguire:

1. monitoraggio e valutazione della qualità della didattica attraverso la compiuta attuazione di quanto peraltro già disposto dagli articoli 17 (Valutazione della qualità delle attività di formazione) e 18 (Commissione Didattica Paritetica) del vigente Regolamento didattico di Ateneo;
2. riequilibrio nella distribuzione delle risorse di personale;
3. rafforzamento dei programmi di apprendimento delle lingue diverse dall’italiano e delle abilità informatiche;
4. organizzazione capillare degli stage e dei tirocini estesa a tutte le Facoltà dell’Ateneo;
5. sviluppo dell’internazionalizzazione con particolare riferimento alle lauree magistrali e ai corsi di dottorato di ricerca attraverso l’istituzione di corsi congiunti con atenei stranieri, di corsi con attività formativa in lingue diverse dall’italiano per attrarre studenti anche dall’estero. Utilizzo delle risorse per il coinvolgimento nella didattica di docenti provenienti da sedi non italiane;
6. sviluppo di un programma e-learning di Ateneo destinato a mettere a disposizione degli studenti nuovi ed efficaci strumenti di apprendimento e di verifica delle conoscenze utilizzabili anche a distanza. Al riguardo un deciso impulso sarà fornito dalla presenza dell’infrastruttura a larga banda UnicasNet che consentirà la messa a sistema di numerose iniziative sperimentali in materia. In ogni caso, occorrerà individuare e definire una politica complessiva di Ateneo verso le forme full distance e blended di insegnamento a distanza;
7. qualificazione dell’offerta formativa, valutazione e accreditamento dei corsi di studio.

3.3. La terza missione dell’Università quale momento di crescita e di confronto

La terza missione va intesa come ruolo attivo dell’Università nello sviluppo economico e sociale del territorio di riferimento attraverso la cultura e l’innovazione.
È il caso di ricordare che le categorie “responsabilità sociale”, “autonomia” e “bene pubblico”, sono fra quelle fondamentali che caratterizzano i sistemi di istruzione superiore delineati nei follow-up del Processo di Bologna.
Al riguardo, il radicamento territoriale dell’Università di Cassino costituisce ormai una realtà che ha contribuito in maniera determinante a farne un punto di riferimento per tutti gli attori dello sviluppo territoriale.
Tale radicamento si concretizza in primo luogo con la presenza delle sedi decentrate dell’Ateneo distribuite nel territorio del Lazio Meridionale. La loro collocazione è stata effettuata sulla base di un’ampia concertazione con le istituzioni e le forze produttive locali, procedendo nel contempo alla verifica di una piena sostenibilità economica e gestionale anche in confronto con la soluzione che vedeva la concentrazione di tutte le attività didattiche nella città di Cassino. Inoltre ciascuna sede si caratterizza per un’offerta didattica specifica, che non trova duplicazione nelle altre sedi.
Tuttavia, per ottimizzare la funzione propulsiva di queste realtà è indispensabile programmare il reperimento e l’allocazione di risorse finalizzate all’avviamento di attività di ricerca, al consolidamento dell’offerta didattica fin qui realizzata, alla crescita dei servizi agli studenti, in modo da alimentare adeguatamente l’attività di alta formazione.
Ma il radicamento territoriale dell’Ateneo si concretizza anche attraverso le numerose convenzioni e gli accordi di cooperazione stipulati con gli enti locali quali la Regione Lazio, le Province di Frosinone e Latina, e con numerosi comuni delle medesime province, per promuovere e gestire azioni di sostegno allo sviluppo, anche in cooperazione con il Parco Scientifico e Tecnologico del Lazio Meridionale (PaLMer).
In questo contesto, un obiettivo strategico è rappresentato proprio dall’incremento della collaborazione con gli enti locali su progetti di cooperazione allo sviluppo, con particolare riferimento al sostegno al sistema produttivo locale e all’analisi dei fabbisogni formativi attesi in funzione dei modelli di sviluppo territoriale adottati.
In aggiunta, proprio per dare concreta visibilità ai risultati raggiunti nello sviluppo economico e sociale del suo territorio di riferimento, sarà avviata la redazione annuale del Bilancio Sociale dell’Ateneo. Il tutto anche al fine di dare responsabilmente evidenza dell’utilizzo delle risorse attribuite non solo per il perseguimento dei propri fini istituzionali, ma anche per soddisfare le aspettative sociali verso la soluzione di problemi su grandi temi quali l’ambiente, l’energia, le nuove tecnologie.
In particolare, con la redazione del Bilancio Sociale dell’Ateneo si intende:

• fornire un modello di rendicontazione chiaro, completo e trasparente delle prestazioni sociali conseguite nell’ambito delle attività svolte e della quantità e della qualità delle relazioni tra l’Ateneo e gli interlocutori rappresentativi della società in cui esso opera;
• ridurre la distanza tra l’Ateneo e il contesto socio-economico in cui esso opera;
• costituire un momento di verifica delle proprie strategie e politiche, dei risultati conseguiti in ciascun ambito e dello stato delle relazioni tra l’Università ed i suoi stakeholder;
• dotare l’Università di uno strumento utile per far maturare al proprio interno una cultura della valorizzazione e dell’accountability del proprio operato, per rafforzare il proprio legame con il territorio e favorire la diffusione di una cultura della responsabilità sociale.

3.4. I servizi per lo studente e per la tutela dei suoi diritti

La centralità dello studente e del suo processo di apprendimento deve rappresentare un punto fermo di tutte le azioni di governo dell’Ateneo. Accanto alle iniziative volte ad assicurare una didattica di qualità, occorre realizzare le condizioni per una migliore fruizione del sistema-università, con particolare attenzione agli studenti meritevoli e a basso reddito e alle categorie degli studenti bisognosi di specifici supporti, quali gli studenti diversamente abili, fuori sede, di nazionalità non italiana o lavoratori.
In aggiunta, proprio la transizione verso il nuovo ordinamento didattico sancito dal DM 270/2004 impone il potenziamento dei servizi di orientamento in ingresso, in itinere e in uscita.
In sintesi, ecco le iniziative che si intende concretamente perseguire:

1. realizzare un servizio di orientamento in ingresso via web in grado di interagire in maniera capillare con il sistema territoriale dell’istruzione secondaria di secondo grado;
2. creare uno spazio web dedicato agli studenti del nostro Ateneo che sia al tempo stesso strumento di comunicazione, di aggregazione, di orientamento e di tutorato;
3. creare uno sportello di tutorato per ciascuna Facoltà gestito insieme con le associazioni studentesche dove gli studenti senior si impegnano a fornire assistenza a tutti gli studenti, e in particolar modo a quelli neoimmatricolati o in difficoltà;
4. rafforzare i servizi di job placement con la creazione di una banca dati dei nostri laureati;
5. promuovere l’utilizzo di cooperative di studenti per la gestione e l’erogazione di servizi sia all’interno che all’esterno dell’Ateneo.

4. La struttura organizzativa

La riuscita di questo programma di governo dipende in larga parte dall’efficienza e dall’efficacia della struttura organizzativa dell’Ateneo.
Non esiste una struttura organizzativa che sia a priori la migliore possibile. Se così fosse non sarebbe qui il caso di discuterne e tutti gli atenei l’avrebbero adottata. Piuttosto, la struttura organizzativa deve risultare funzionale al conseguimento degli obiettivi strategici. In questa direzione occorre agire fin da subito rivedendo la struttura organizzativa del nostro Ateneo anche alla luce delle criticità emerse negli ultimi tempi. In particolare, si impone una ridefinizione dei compiti specifici di ciascuna area, settore, ufficio che sia orientata allo snellimento degli adempimenti burocratici, all’identificazione di chiare responsabilità e alla definizione di percorsi certi in termini di procedure e tempi.
Quest’azione di semplificazione e di trasparenza dovrà costituire per la Direzione Amministrativa l’obiettivo prioritario da conseguire nel più breve tempo possibile.

4.1. La governance dell’Ateneo

Il problema della governance degli atenei italiani è oggetto di un intenso dibattito che dovrebbe portare in tempi rapidi all’emanazione di linee guida a cui adeguare gli statuti dei singoli atenei. Il punto essenziale è rappresentato dalla necessità di coniugare l’autonomia di ciascun ateneo con una responsabile capacità di autogoverno che si traduca nell’identificazione degli obiettivi strategici di medio e di lungo periodo e nell’elaborazione di strategie adeguate per realizzarli.
In questo contesto il ruolo del Rettore si sta progressivamente modificando: sempre meno mediatore di interessi interni e sempre più garante delle scelte e delle strategie volte a promuovere l’eccellenza della ricerca, la qualità della didattica e l’efficienza amministrativa.
Tutto ciò passa attraverso un rafforzamento della collegialità e della condivisione delle responsabilità che non deve però pregiudicare l’efficacia decisionale dell’azione di governo. Collegialità e condivisione non devono limitarsi ai soli organi di governo previsti dallo statuto di Ateneo, ma devono estendersi a tutta la comunità accademica.
Gli ultimi quattro anni sono stati i più drammatici che si ricordino per il sistema universitario nazionale, non solo per la progressiva riduzione delle risorse, ma soprattutto per effetto del mutato atteggiamento culturale che pone in discussione la capacità dell’università di svolgere il ruolo istituzionale che le compete nella ricerca scientifica e nell’alta formazione al servizio dello sviluppo del nostro Paese. Indubbiamente, nel nostro Ateneo c’è stata in questi ultimi anni un’incapacità di comunicare, di rendere partecipe l’intera comunità accademica della drammaticità del momento e delle motivazioni alla base delle scelte operate.
In quest’ottica si inquadra il rifiuto dell’espressione “squadra di governo”. Ritengo che il termine “squadra” postuli intrinsecamente un concetto di esclusione di una parte dell’Ateneo, e cioè esattamente l’opposto di ciò che si intende per partecipazione e condivisione, in base alle quali ciascun componente della nostra comunità accademica deve sentirsi coinvolto a pieno titolo nella gestione e nel governo del sistema.
Veniamo ora ad un tema, quello dei delegati rettorali, che tante discussioni ha suscitato negli ultimi tempi.
Com’è noto lo statuto del nostro Ateneo (art.11 – comma 3) stabilisce che Il Rettore può delegare proprie funzioni ad altri professori di ruolo o fuori ruolo quali Delegati del Rettore. Ritengo che la figura dei delegati rettorali sia indispensabile per la promozione e l’attuazione di specifiche progettualità, nonché per il monitoraggio di particolari settori dell’attività didattica, scientifica e amministrativa. Un esempio per tutti è rappresentato dall’impulso fornito allo sviluppo del nostro programma edilizio dal delegato rettorale appositamente previsto.

Si fa un gran parlare del numero di delegati rettorali come sinonimo di spreco, confondendo il numero dei delegati con la spesa relativa, senza invece affrontare il vero problema che consiste sia nell’individuare figure dotate di elevata e comprovata competenza, sia nell’evitare che le deleghe diventino rendite di posizione indipendenti dai risultati conseguiti. A tal fine occorre definire in maniera chiara gli obiettivi che ci si attende dall’esercizio di ciascuna delega, introducendo meccanismi di verifica periodica dei risultati conseguiti. Ciò senza dimenticare che una migliore efficienza delle deleghe richiede, altresì, una loro razionalizzazione.

4.2. Il ruolo del personale tecnico-amministrativo nella prospettiva dell’autonomia e dell’autoresponsabilità

Il personale tecnico-amministrativo costituisce una componente fondamentale della comunità accademica, indispensabile al conseguimento di qualsivoglia obiettivo di governo dell’Ateneo. Occorre stimolare con decisione le motivazioni e l’orgoglio di appartenenza all’istituzione estendendo anche a esso i principi di collegialità e condivisione delle scelte.
Negli ultimi anni il lavoro richiesto al personale tecnico-amministrativo delle Università si è notevolmente modificato, passando da un’attività consistente prevalentemente in un controllo formale di procedure amministrative imposte per lo più dall’esterno, a un’organizzazione del lavoro più complessa in cui sono esaltate le competenze professionali e organizzative, con una sempre più spiccata enfasi alla qualità dei risultati.
In questo contesto, la riorganizzazione dei servizi amministrativi implica l’individuazione delle professionalità necessarie per far fronte a questa esigenza e le relative responsabilità.
Su questa linea sarà indispensabile creare le condizioni per valorizzare le risorse umane di cui il nostro Ateneo attualmente dispone anche attraverso un’azione di formazione continua che punti all’acquisizione di nuove competenze in modo che ciascuna unità di personale possa assumere una più precisa identità funzionale. Un impulso decisivo alla realizzazione di un’attività di formazione estensiva ed intensiva del personale tecnico-amministrativo del nostro Ateneo potrà venire dall’utilizzo di tecniche di formazione e di training on the job accanto alle tradizionali metodiche di formazione frontale in aula.
La formazione dovrà riguardare almeno quattro aree principali riconosciute dalla maggior parte degli studi in argomento come essenziali per il sostegno alla crescita di un ateneo:

• competenze trasversali (ascolto e gestione dei gruppi di lavoro, flessibilità, comunicazione, motivazione, delega, negoziazione);
• competenze specifiche (marketing, cultura e logica dei servizi, impostazione giuridica dei problemi, aspetti contrattuali e relazioni sindacali, attenzione all’utente);
• competenze economico-gestionali (analisi dei processi organizzativi, gestione economica e programmazione, visione strategica, cambiamento strategico);
• conoscenze e competenze distintive (funzione sociale dell’Università, filosofia e missione dell’istituzione, cultura politico-sociale di contesto).

5. Gli strumenti

L’azione di governo dell’Ateneo dovrà ispirarsi a principi di programmazione e di pianificazione strategica derivanti da una puntuale individuazione sia delle risorse disponibili e di quelle acquisibili, sia degli strumenti di cui dotarsi per il perseguimento degli obiettivi alla luce di un’attenta identificazione delle necessità e di una definizione delle priorità.

5.1. L’edilizia

Nell’ambito del futuro assetto edilizio dell’Ateneo, le priorità sono rappresentate dalla necessità di pervenire in tempi rapidi all’assetto definitivo delle Facoltà di Scienze Motorie e di Lettere e Filosofia e dall’esigenza di garantire un livello di manutenzione ordinaria e straordinaria soddisfacente per i plessi già in uso.
Tali obiettivi potranno essere raggiunti con il completamento funzionale del Campus Folcara, che allo stato vede cantierata la sede definitiva della Facoltà di Lettere e tutto l’assetto infrastrutturale e viario dell’area. L’ultimazione di quest’ultimo intervento consentirà anche la fruibilità del fabbricato destinato alla Facoltà di Scienze Motorie.
Le risorse economiche – in parte già disponibili – saranno incrementate con la graduale alienazione del patrimonio edilizio liberato a seguito degli spostamenti delle Facoltà al Campus.
Inoltre, per ciò che concerne la Facoltà di Ingegneria – unica a non poter trovare collocazione nel Campus a causa delle cospicue risorse già investite nella sede attuale – sono in corso trattative per l’acquisizione di alcune proprietà limitrofe al fine di poter addivenire al suo complessivo ampliamento, tenendo in conto anche le esigenze dei laboratori.
Il Campus verrà infine completato grazie alla sinergia con altri Enti, quali la Provincia di Frosinone per la viabilità di collegamento diretto con la superstrada Cassino-Sora (pressoché ultimata) e l’Ente regionale per il diritto allo studio Laziodisu per la costruzione delle residenze universitarie per circa 200 + 200 posti letti e per la realizzazione della palazzina servizi e mensa, la cui progettazione da parte del Dipartimento di Meccanica Strutture Ambiente e Territorio è in fase avanzata.
Sarà inoltre valutata la possibilità di realizzare presso il Campus Folcara un asilo nido riservato ai figli dei dipendenti, sfruttando i finanziamenti previsti per la realizzazione di asili nido nei posti di lavoro, ed un centro fitness collegato alla Facoltà di Scienze Motorie e aperto a docenti, personale tecnico-amministrativo e studenti.
Discorso a parte meritano i poli decentrati e il Centro Sportivo di Atina, per i quali la principale esigenza è rappresentata dagli interventi di manutenzione straordinaria che, come accennato, saranno resi possibili con risorse derivanti sia dall’alienazione di immobili di proprietà, sia con le economie derivanti dal mancata pagamento dei canoni di locazione degli immobili in via di liberazione.
Infine, verrà avviata una procedura di valutazione per il contenimento dei costi energetici di tutto l’Ateneo con l’utilizzo di tecnologie che sfruttino le fonti rinnovabili per la produzione, favorita dai contributi del piano energetico nazionale e, pertanto, senza impegno economico di risorse proprie.

5.2. Il Sistema Bibliotecario di Ateneo

Didattica e ricerca richiedono il supporto di strutture bibliotecarie adeguate all’alta formazione e all’approfondimento scientifico.
Alla luce dei risultati delle passate gestioni e delle criticità emerse sul fronte del Sistema Bibliotecario di Ateneo occorrerà procedere ad una riorganizzazione complessiva che punti a:

• razionalizzare le politiche di acquisto per quanto riguarda sia le pubblicazioni a stampa, sia quelle elettroniche allo scopo di recuperare risorse da investire nel patrimonio documentale del sistema bibliotecario. Ciò implica una particolare attenzione alle diverse anime che caratterizzano ed arricchiscono il nostro Ateneo. Da un lato, infatti, in molti settori la ricerca non può assolutamente fare a meno del libro cartaceo; dall’altro, in alcuni settori lo studio presuppone essenzialmente l’impiego di risorse in formato elettronico, con accesso interno ed esterno alle strutture universitarie;
• migliorare le strutture bibliotecarie intese come spazi di studio e di incontro attraverso il potenziamento delle postazioni informatiche, il miglioramento dell’accesso al patrimonio documentale, il rafforzamento della consulenza bibliotecaria svolta dal personale addetto. E in questa direzione l’investimento necessariamente deve coinvolgere le sedi decentrate dove l’offerta ed i servizi devono risultare pari a quelli delle sedi non periferiche. Invero, un adeguato sistema bibliotecario in tali sedi costituisce un imprescindibile presupposto per la loro operatività quali luoghi di didattica, di ricerca e di confronto con il territorio locale. La biblioteca va intesa in un’accezione moderna come luogo di studio, di confronto e di incontro con supporti multimediali adeguati, spazi accoglienti, rafforzando il concetto di università quale comunità. Un luogo non destinato soltanto ai docenti, bensì anche, ed in particolar modo, agli studenti: lo spazio bibliotecario come ulteriore momento di confronto tra docenti e studenti per approfondire, sviluppare le tematiche affrontate in aula; un luogo che invogli i laureati ad avviare la loro formazione scientifica, ovvero a perfezionare quella professionale. Ciò nella direzione di un fecondo dialogo tra didattica e ricerca che non si esaurisce con il conseguimento della laurea, ma prosegue nel tempo;
• utilizzare in maniera estensiva le moderne tecnologie dell’informazione per rendere il patrimonio librario sempre più fruibile, anche promuovendo la realizzazione di una biblioteca virtuale su scala regionale che veda coinvolto l’intero sistema universitario del Lazio.

5.3. La rete telematica a banda larga: modello e strumento di sviluppo

Quando nel 2004 cominciammo a lavorare all’idea di realizzare un’infrastruttura di rete a banda larga che collegasse i vari poli funzionali dell’ateneo cassinate, il significato del termine banda larga era riservato quasi esclusivamente agli addetti ai lavori. Oggi, con la realizzazione di UnicasNet, quell’idea è diventata realtà grazie alle competenze scientifiche, tecniche, amministrative e gestionali disponibili presso il nostro Ateneo. Nell’immediato futuro UnicasNet potrà sicuramente costituire una risorsa straordinaria per il nostro Ateneo sul versante della didattica, della ricerca e dell’organizzazione, come si evince da quanto riportato nei paragrafi precedenti. Non solo: l’ormai diffusa consapevolezza dell’importanza che la disponibilità di servizi in banda larga ha per lo sviluppo di un territorio fa di UnicasNet un’infrastruttura strategica per la provincia di Frosinone. Se opportunamente gestita, UnicasNet potrà concorrere in maniera determinante all’attrazione di risorse finanziarie, umane e strumentali al servizio dell’Ateneo.

5.4. La comunicazione

Accennavo in precedenza all’incapacità di comunicare che ha caratterizzato il nostro Ateneo negli ultimi anni. Ora si pone l’esigenza di colmare questo vuoto. Non a caso la Legge 7 giugno 2000, n. 150 e il successivo regolamento di attuazione prevedono appunto l’adozione dello strumento della comunicazione quale mezzo della Pubblica Amministrazione per sviluppare relazioni chiare sia al suo interno, sia con l’esterno. In sostanza nasce un nuovo diritto per il cittadino, quello di poter godere di un’informazione che sia al tempo stesso corretta ed efficace, organizzata ed esaustiva. La previsione di pubblicare periodicamente un Bilancio Sociale rientra in questo quadro di attività. Ma l’informazione può incidere trasversalmente su tutto il processo organizzativo e produttivo dell’Ateneo, accompagnando il processo di crescita con la creazione di relazioni organiche ed efficaci.
L’informazione servirà a comunicare l’identità, i valori, i progetti e i risultati del nostro Ateneo, dunque il nostro ruolo. E quanto più elevato sarà il livello della sua organizzazione, tanto più crescerà il peso positivo dell’informazione, dunque il ruolo dell’Ateneo nella società.
Ma un’informazione ben strutturata significa anche trasparenza, presupposto indispensabile per la condivisione delle scelte di governo.
La comunicazione si articolerà sostanzialmente su due livelli:

• accesso a tutti i documenti ufficiali prodotti dagli organi di governo;
• promozione della conoscenza delle progettualità, delle competenze e dei servizi offerti dall’Ateneo.

Questo modello binario sarà declinato sui vari formati adottati per la comunicazione, sia di tipo tradizionale che di nuova generazione, come il web. Sarà progettato uno spazio web sul modello del portale, articolato in due aree, una istituzionale e una informativa, correlate tra loro. L’area istituzionale presenterà l’organizzazione accademica, mentre quella informativa sosterrà i servizi, con un’interazione semplice e facilmente accessibile. Sarà prevista, nei livelli intermedi, la possibilità per ogni docente di poter creare il proprio spazio web personale, per i contatti diretti e la didattica evoluta con lo studente. Infine sarà creato uno spazio web istituzionale dedicato e riservato agli studenti dell’Ateneo, che sarà al tempo stesso strumento di comunicazione, di aggregazione e di orientamento.

6. Per concludere: competenza ed esperienza per lo sviluppo sostenibile dell’Università di Cassino

Per governo di un’organizzazione si intende generalmente l’attività di gestione responsabile del processo di creazione del valore.
Nel caso di un ateneo la finalità è creare valore sociale, ovvero fornire risposte efficaci e concrete alle esigenze in continua evoluzione delle principali categorie di stakeholder interessate all’andamento della gestione.
In questa direzione i concetti di continuità e di discontinuità con il passato appaiono vuote categorie politiche che non rappresentano un corretto approccio al problema: nuovi sono gli scenari, nuove sono le sfide, nuovi saranno gli strumenti necessari per affrontarle.
Ciò che io credo serva realmente è la capacità di confrontarsi con un ambiente esterno in continua evoluzione, ponendo al servizio del futuro del nostro Ateneo le competenze e le esperienze che noi tutti abbiamo maturato negli anni.
Ciro Attaianese (Cassino, 14 aprile 2009)